“波司登瘦身 砍掉女装企业品牌“瑞琦””

新金融记者刘畅

最近，波司登国际控股有限公司(以下简称“波司登”)中止了女装企业品牌“瑞琦”的全部业务。 四年前，在波司登“全面实施多元化战术，打造企业品牌新版图”的战术中，瑞琦被培养为要点项目，但现在还没有达到当初的期望。

其实，从多企业品牌化战术出发，博士登致力于多行业，涉及童装、休闲服、男装、女装等。 但是，在许多业内人士看来，对以前传出批发商身份的博士登这样的公司来说，步伐太快了。 于是，在行情整体下跌的背景下，博士登逐渐意识到了自己的问题，开始调整。

瑞琦

瑞琦中止的消息没有对外发布，但并非没有预兆。

在博士登年报中指出，未来“集团计划终止盈利能力较差的服装企业品牌“瑞琦”女装和小型羽绒服企业品牌“上羽”，将集团的资源集中在核心业务上。”

博士登方面证实，该公司品牌在今年6月财报公布后结束，“应该是7、8月。 ”。 博登方面没有提供“瑞琦”这几年的具体销售数据和损益情况，但可以肯定的是，目前“盈利能力差”的瑞琦在上市之初就备受期待。

年11月，瑞琦在春夏时尚发布会上首次亮相，标志着博士登集团正式进入中国女装市场。 当时，波司登集团主席兼行政总裁高德康表示，瑞琦是集团全面实施多元化战术、打造企业品牌新版图战术中的重要项目。

在波士顿年度报告中预测:“/年将在华东地区扩大到80家以上的终端店铺，3年后销售据点将复盖全国。” 很遗憾，3年后的店铺数量没有达到预期。

截至今年3月31日，瑞琦专卖店和零售互联网数量共有27个(专卖店1个，26个零售互联网)，总销售面积仅为475平方米。

瑞琦是博士登直接投资、直接运营的时尚女装企业品牌，“像自己的孩子一样，现在不做有点遗憾。 ”。 博登的一位内部人士对新金融记者说。

但是，在优他国际企业品牌投资集团总裁杨大晈看来，放弃瑞琦是正确的选择。 在服装领域，“通常，如果一个企业品牌连4-6年都做不到，那么继续投资的价值就几乎消失了。 因为，我错过了成长时间。 ”他进一步向新金融记者解释说:“如果一个企业品牌在前五年投入3，000，5，000，000，什么也没做，那么今后5-10年的投入很可能达到1亿，但能否盈利还很难说。”

他认为，如果企业品牌进入市场，在一段时期内不被顾客认可，形成对这个企业品牌的粘性，“基本上要改变这个事实的代价是非常大的”。

前述内幕称，瑞琦的定位可能与集团其他女装企业品牌有矛盾的部分。 公开资料显示，瑞琦25-40岁，追求高质量的生活，以具有成熟审美理念的城市上层智慧女性为用户市场。

博登年10月收购了国内女装知名企业品牌杰西的7成股权。 杰西的销售对象是28-45岁的职业女性，产品兼具职业和休闲风格。

另一个与杰西企业品牌相似的是，博士登去年7月投资1亿5000万元的深圳“邦宝”，博士登获得了30%的权益。 邦宝是国内高级女装企业品牌，销售对象为30至45岁的城市成熟女性。

很明显，瑞琦、杰西、邦宝的定位有相互重叠的部分。 在这种背景下，后者的情况远远好于前者。 数据显示，截至今年3月31日，杰西收入348.4万元，占道琼斯以外业务收入的26.8%。 截至去年6月底，“邦宝”在全国共有113家自营店、专柜和127家加盟店。 邦宝计划在今后3年内在国内增加约80个自营店和专柜。

更重要的是，杰西的据点集中在南方市场，“邦宝”在北方的渗透很强，两者正好互补。

博登方面对新金融记者表示，在几年的运营下，杰西、波恩等参股企业品牌具备较为成熟的专业管理团队，具有鲜明的产品风格和稳定的客户群。 瑞琦不到其他两个企业品牌各自的1/10，无法期待其迅速的发展速度。 为了优化上市公司的资源，使股东利益最大化，决定停止经营瑞琦企业品牌。 ”。

■从加法到减法

博登在国内羽绒服领域是无可争议的领袖。 在鞋子领域独立的评论家冈将博士登归类为“类别之王”。 “在一个类别中实现足够大，在此基础上迅速发展将带动这个类别的迅速发展。 他向新的金融记者解释说:“如果未来这个类别增长，就会随之增长，如果类别不增长，就有可能受到毛皮和羊绒夹克等替代品的挑战，面临很大的风险。”

在这种情况下，博士登需要选择多样化的道路来解决风险，博士登也是这样做的。

4年前，博士登整合旗下所有企业品牌资源，扩展企业品牌四季化时尚布局，提出“成为全球受尊敬的全球知名综合服装运营商”的战术。 那个时候，博士登开始集中于不同种类的服装。

2009年5月，波司登收购江苏波司登服装快速发展有限企业，进入男装业务行业。 同月，博士登成立合资企业，参与美国街头流行企业品牌罗卡维尔( rocawear )在大中华地区的销售。

年初，波司登开拓了童装和休闲服装业务。 在上海兰博星儿童用品方面投入约1亿元，拥有兰博星企业51%的股权。 当时，兰博星企业旗下的企业品牌包括“变成猫”、“变成青蛙”、“r100”、“并购”四个童装企业品牌。 然后，通过增资扩大股份的方法，持有“摩高”企业品牌56%的股份。

但是，集中扩大羽绒服以外的业务并不是轻易就能成功的。 年3月，博思登中止了罗卡维尔的业务。 另外，持有兰博星的企业51%的股份转让给兰博星管理层，价格为1040万元，与博士登年收购这些股份的代价相同。 截至年9月30日上半年，上述两企业品牌销售额分别为300万元和4800万元，不到当时整个集团期间销售额的0.1%和2%。

马岗认为，对于羽绒服这一季节性较强的类别来说，博士登需要选择多样性，但“战线太长。 ”。 在他看来，博士登什么都做了，但哪个类别都做得不太深。 他说:“如果一个类别不占主要业务的10%，就不能说成功。”

更重要的是，博士登几乎在所有类别一起行动。 但是，可行的方法是“深耕一个类别，等该类别见效后，再依靠一部分成熟的团队建立其他类别”。

羽绒服本身是两个赛季的产品，博士登将制作其他四个赛季的类别。 “其自身的团队储备、运营经验等方面不是特别成熟。 因为羽绒服和其他类别的服装本来就有区别，所以一个四季化的类别成功了，就应该说明这个模式是可行的，可以复制的，然后再做其他的。 ”他说。

专注于多品种推广，实践多企业品牌化后，有选择地进行剥离，“以前可能太着急了，但对博士登来说，这可能是一个反复试验的过程。 幸运的是，博士登已经开始做减法了。 ’一位没有名字的业内人士对新的金融记者说。

■未来调整

“面对问题要勇敢地改变。 ”资深服装专家、上海良栖企业品牌管理有限企业首席顾问程伟雄这样评价目前的博士登。 在他看来，最初博士登是一家制造和批发型公司，这几年打算从制造商批发商转移到品牌商零售商。 “这个过程是确实的，过程中发生问题也是没有办法的。 另外，现在正在努力改变它进行调整。 ’他对新的金融记者说。

据博登年报报道，未来“在羽绒服业务方面完全维护各企业品牌价值内涵，重塑企业品牌定位”。

其实，博士登在羽绒服主要类别的运营上有所变化。 “最初是几个企业品牌一起做的。 ”博登方面的介绍。

到了财政年度，博士登正式开始旗下羽绒服企业品牌“博士登”、“雪中飞”以及“康博”的全部独立运营，从设计和产品研发、供应链到市场宣传和营销渠道，各品牌都将其

最新调整是:“各企业品牌共享管理、财务、后台、行政等资源，渠道分别建设，重叠地区部分共享。”

另外，旗下的羽绒服企业品牌“上羽”也结束了。 据悉，该企业品牌是博士登2006年收购的地区羽绒服企业品牌，目标为中低端市场。 但是，经过几年的运营，“上羽企业品牌与博士登目前的中低端羽绒企业品牌融合度已经相当大，基于优化企业品牌规划的立场，集团决定提高市场支出水平，转换支出口味，并 ”

博登方面认为，在剩下的几个羽绒服企业品牌中，“每个品牌都把重点放在不同的目标上，花在了人们和产品风格上”，但在很多业内人士看来，现在的这些企业品牌在定位上略有重叠，

杨大晈认为，目前波司登旗下有4个企业品牌，看起来很细分，但基本上是一回事。 “运营团队、产品风格和管理模式实际上没有很大差异。 ”

前面提到的内部相关人士也表示:“之所以中止上羽，是因为相互重叠，上羽的规模不大。 虽然其他企业品牌之间也有部分重叠，但是因为做得很好，所以很难调整。 ”

谈到未来，博士登方面表示，为了实现四季化、多企业品牌战术，“不管什么形式，自营、并购、合资、战略联盟、企业品牌代理商，只要合适的方法都会考虑。 我们希望完全利用自己在资金、企业品牌、渠道、管理等方面的特点，通过多种方式培育和提供高质量的产品给客户。 ”

博登有这样的野心，但在具体操作方面，杨大晈建议最好是从外部直接收购。 “目前，博士登并不是真正从事零售、企业品牌的公司，在企业品牌运营、渠道管理、差异化竞争、顾客粘性等方面并不擅长。 ”

自制企业品牌瑞琦的退出似乎已经能证明问题。 “与自己培育企业品牌相比，直接出资或收购就如同与成熟的企业品牌合作一样，比较简单，而且两者的团队相互磨合，可以在一定程度上提高我们这方面的能力。 ”前面的内幕说。 “自己做的话会消耗大量的时间和劳力。 ”

来源：企业之窗