“海尔：时代公司变革的密码”

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再过几天，也就是12月26日，海尔集团将迎来创业35周年纪念日活动，海尔集团的第6战术阶段也将在此次活动中公布。

35年前，写有13个规章制度的红色海报，揭开了海尔艰难创业的时代帷幕。 当时的人们并不认为，35年后，这个集团小厂成为了世界上物联网生态企业品牌。

1984年至2019年，从砸不合格冰箱到砸公司架构，海尔经历了品牌战术、多元化战术、国际化战术、全球化企业品牌战术、互联网化战术五个快速发展阶段，始终发生着变化

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏经常说些谴责时代、谴责自己的话。 海尔以独特的速度测量着时代的迅速发展和变迁。 让我们从35年的快速发展历史中找出海尔转型的密码。

海尔集团董事局大楼

拥有 亿忠实家庭客户的密码

20世纪80年代，黄金时代改革开放的春风席卷了中国，到处都是生机勃勃的景象，长期以来物资匮乏无疑造就了巨大的卖方市场。 如果产品投放市场，利润回报就不会困扰。 但是，在市场野蛮生长的时代，有能力的公司和有干劲的公司注定要走不同的道路。

从那个时代走出来的海尔，一度站在破产的边缘，上任之初的张瑞敏选择了用最原始的努力精神拯救公司走出困境。

创业之初，海尔集团赴德国里贝尔·海尔参加冰箱生产线技术培训。 当时参加培训的共有三家中国公司，另外两家公司到德国后，觉得技术学习很简单，不到几天就开始到处玩了。 海尔团队的人每天学习到凌晨一两点，周末也不休息，带着德国老师吃光了技术研究。

几年后，当年去培训的两家公司中，一家消失了，一家被海尔合并。 在无情的市场面前，随便搞的公司都难逃被淘汰的命运，也许这是海尔最先启蒙的要跟上时代节奏快速发展的事情。

1988年，海尔获得中国冰箱史上第一块质量金牌，奠定了海尔冰箱在中国冰箱领域的领头羊地位

1988年，张瑞敏弄坏不合格冰箱三年后，海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。 1991年，海尔被选为中国10个着名商标。 但是在创立7年，海尔实现了冰箱市场的首要目标。 但更有价值的是，在原始市场积累中，海尔通过推广品牌战术，将企业品牌的信誉与产品一起卖给顾客。

回头看，海尔今天的许多特质实际上是从创立之初就确立的，最典型的不就是多次以客户为中心吗？ 这种特质迫使海尔必须不断变革，以满足新客户的诉求，也不让海尔在变革中迷失方向。

1996年，一位售后服务人员提到张瑞敏，说有客人用海尔洗衣机洗芋头，排水管堵塞。 张瑞敏说，有人洗身体洗芋头，一定有小组有这个指控。 之后，海尔开发了洗芋头的洗衣机，当年销售了十几万台，累计销售了200万台以上。

此时的海尔正在从单一冰箱公司向辐射洗衣机、空调、冷库多元化家电公司转型，抓住顾客的诉求，海尔迅速准确地进入市场，成为稳定市场的向导。

年，海尔收购美国百年家电企业品牌通用家电，是当时中国家电行业最大的海外并购

年，海尔合并了美国通用家电。 在交割仪式上，有干部问张瑞敏，你打算如何领导他们。 张瑞敏的回答是，我是股东，但不是领导。 我们的领导是同一个人，是客户。 这也是海尔拥有10亿家庭的顾客的密码。

目前，海尔在全球160多个国家拥有10亿多家庭客户，海尔集团全年全球销售额也达到2661亿元。 目前，海尔连续10年蝉联世界白色家电第一企业品牌。 显然市场给出了最好的答案。

撬动企业品牌世界领先的密码

只有下国际象棋找高手，棋艺才能进步。 这是当时张瑞敏决心要出去的原因。

新千年前夕，许多公司在国家号召下启动了航海计划，但在激烈的竞争下，很快就回国内继续出口创汇。 张瑞敏认为，海尔要满足国际化的要求，就必须到海外市场树立企业品牌价值，从竞争最激烈的欧美国家入手。

在这种情况下，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州设立海尔美国工业园区，开辟了海外自主创牌之路。 一时，各种评论蜂拥而至，其中很多人持反对意见，也有杂志以“提请张瑞敏注意”为标题，担心海尔在美国建设工厂的前景。

实际上，海尔的美国工厂确实经历了长达8年的阵痛期。 但是，国外自主创牌的效果也很明显。 例如，节省了从中国到美国的运输时间；可以当场收集顾客的投诉，迅速投入到研究开发、生产等方面。 最重要的是，美国制造的标签是海尔获得了与当地公司平等竞争的机会，成功在美国市场打响了海尔企业品牌。

海尔在美国南卡罗来纳州建立了北美第一个家电产品生产基地

以美国为起点，海尔在接下来的十几年里，将海外品牌范围扩大到日本、欧洲、澳大利亚、南亚等国家和地区，同时进行本土化研发、本土化制造、本土化营销的三位一体的示范 可以说，在舆论中逆流美国，海尔找到了撬动海外市场的密码。 国际组织数据显示，目前，海外中国企业品牌每10台白色家电中，就有7台是海尔企业品牌。

与此同时，张瑞敏正在考虑从公司的大密码到强密码解除锁定。

正如张瑞敏所说，2005年之前，海尔从0到1，从无到有，公司都依靠质量溢价； 2005年以后，海尔要想在全球化竞争中成为强者，必须依赖企业品牌溢价。

但是，许多以前流传下来的模式现代公司都是按照西方的管理体系建立的，严格的科层制组织结构、对下级上级的绝对服从等，限制了员工的创造力，不能从内部为企业品牌附加值提供更强的驱动力 严峻的现实迫使张瑞敏重新自我颠复。

正好在2005年，海尔的人合一模式诞生了。 它旨在强调员工与顾客一体化的新格局，打破以前流传下来的公司科技金字塔，推动员工向创造者发展。 即员工有权根据市场的一些变化自主决定，根据为顾客创造的价值自行决定收入&hellip； &hellip； 种种反常规的尝试曾经引起无数质疑的声音。

年3月，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在哈佛商学院发表了公开演讲

但是，随着人的单一化改革的推进，海尔继续将其出口到全球，世界各地的大公司也纷纷到来，学习应该如何进行自我变革。 张瑞敏在与俄罗斯联邦储蓄银行赫尔曼·戈夫谈话时表示，许多公司就像中国人一样，他们各自的员工都想避免发生数千起的混乱，缺乏市场敏锐度。

与 时代接轨的海尔最终选择了成为无国界的生态平台，让中国企业品牌得到世界的尊重。

时代领先的密码

时代急速变化，很多公司会失去目标而消沉。 但是，在海尔35年的快速发展中，一个目标价值观没有改变。 那多次都是人的价值第一。

互联网时代，公司与客户之间原有的不平衡新闻关系被打破，客户掌握话语权。 张瑞敏表示，在以顾客为中心的商业氛围中，多元化、细分化、个性化的市场趋势成为主流。 海尔设计的互联网化战术阶段是使公司和顾客接近零距离，获取顾客诉求，消除创造顾客价值的壁垒。

为了实现这个目标，海尔从年开始全力推进从大规模制造向大规模定制的变革，实现了公司和顾客融合的广泛落地。 今天的海尔取代了以前庞大的公司框架&hellip，成为了平台、微众等创新力、执行力更强的组织框架&hellip； 在海尔创业平台上，孵化出了4000多个独立运营、独立管理的小微型。

(/h ) )上下同欲者获胜，这是张瑞敏进入海尔时就坚信的理念。

当时，海尔有能力实现利润增长，为员工分福利房时，无论房源多么紧张，张瑞敏都是多次给工人后再给领导。 当时，一位老工人分房后，每天都去打扫院子。 张瑞敏问为什么要打扫院子。 他说他没想到普通工人也会分到家里，没想到读报纸会每天早上扫院子。

伟大的公司之所以伟大，是因为他们能够不断进行自我创新和变革，不断突破边界。 今天，时代在不断地快速变化，但张瑞敏向海尔注入创新的创业精神似乎并没有改变。 现在，海尔为了给客户创造价值，实现个人价值，每个员工都在探索创造性的定制。

以顾客的诉求为火种，点燃全球海尔员工共同创新的火炬，强调以人为本的每个人的模式都呈炽烈之势。 美国、日本、澳大利亚、俄罗斯&hellip； &hellip； 用本地化战略为当地顾客服务，将当地市场纳入海尔全球生态地图。

2019年6月、2019年品牌与贸易； 世界最有价值企业品牌100强排行榜出炉，首次进入世界企业品牌100强海尔，创造了新品类的互联网生态企业品牌

2019年6月、2019年品牌与贸易； 世界最有价值企业品牌排名第100位。 该排行榜首次增设了物联网生态系统，发出了物联网时代企业品牌战术的新信号。 海尔是brandz&trade； 是史上第一个且唯一实现百强的互联网生态企业品牌，企业品牌价值162亿7200万美元，企业品牌贡献值达到最高水平5分。

领导者的创新没有目标。 到来的物联网时代重新定义了创新的想象空之间，它是尖锐的，让万物随意生长。 关于海尔未来的构想，张瑞敏是这样说的。 “海尔认为&lsquo； 帝国、共生、共生的&lsquo； 热带雨林生态。 据了解，物联网是物与物相连，物与人相连，最终达到人与人的联系，其本质上仍然体现着人的价值。

许多公司想要实现领域第一、世界第一的有限游戏，但是在海尔的哲学中，客户抱怨既不能进球也不能重复。 这就是海尔要玩的无限游戏。

来源：企业之窗