“田惠宇：顾客体验新商业时代的核心逻辑”

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华中企业软文网讯科技带来的商业逻辑变化首先体现在工具属性上，深层逻辑是通过科技手段将顾客体验提高到极致，从而调动工资，夺取服务顾客的主导权。 金融科学技术是手段，不是目的。 企业的终极目标和底层逻辑仍然是顾客。 金融科技不仅是手段，更是立体的网络思维、文化、价值观。 客户本源和商业逻辑的部分变化，要求商业银行与时俱进，思考应对策略，以客户体验为中心，成为银行在新金融战国时代的制胜法宝。

这几年，银行的人们越来越不安了。 网站客流量逐年减少，人们与银行的交流频率和对银行的依赖度明显下降，依赖电商、社会交流、移动等高频场景的第三方金融科技公司如火如荼，许多大公司也依赖特定场景从金融迅速发展。 从支付到存款、贷款、财富管理，银行资金中介、新闻中介的作用已经受到远离媒体的冲击，信用中介也受到了威胁。

新的金融战国时代悄然到来，商业银行该何去何从？ 这是放在所有银行行长心中的头等大事。 对这个问题的回答似乎要回到最本源的逻辑起点上。 商业银行为了什么而存在？ 也就是说，银行存在的理由是什么？ 我的答案是，为顾客服务，或服务顾客的金融诉求。 但是，问题是，今天，随着客户和客户的金融诉求发生了历史性的巨大变化，他们开始从最底层重新构建业务逻辑。

在互联网和金融科技公司的冲击下，银行似乎有些慌张。 但是，表象越骚动，就越要看到本质。 任何事物都有快速发展的规律，商业逻辑也是如此。 科技向商业逻辑的转变首先体现在工具属性上，深层逻辑通过科技手段将顾客体验提高到极致，从而调动工资，夺取服务顾客的主导权。 金融科学技术是手段，不是目的。 企业的终极目标和底层逻辑仍然是顾客。 金融科技不仅是手段，更是立体的网络思维、文化、价值观。 天下大势，浩浩荡荡，顺者昌，逆者亡。 银行不能妄自菲薄，本末倒置。 客户本源和商业逻辑的部分变化，要求商业银行与时俱进，思考应对策略，以客户体验为中心，成为银行在新金融战国时代的制胜法宝。

为什么要建立最好的客户体验银行？

招商银行历来以顾客为中心，在公司文化中服务始终是第一要素，随你而变的服务理念和向日葵企业形象诠释着以顾客为中心的宗旨，多次与时俱进，引领趋势的变革也是顾客服务。 服务可以说是招商银行最大的企业品牌，创建招商银行的是顾客。 当前，顾客习性和市场环境发生了新的根本性变化，招商银行提出了借力打造最佳顾客体验银行的转型目标，将经营管理聚焦于关键的顾客体验。

从顾客行为来看，在移动网络时代，大数据、云计算、人工智能等科学技术手段得到广泛应用，从根本上重塑了人们的行为方式。 人类借助科技手段，实现了看、听、说等功能的扩展，通过移动终端从空前的在线到在线融合的行为场景进行了大移动。 从顾客诉求来看，新时期我国社会的首要矛盾已经变成了人民日益增长的美好生活需要和不均衡一一发展之间的矛盾。 换言之，中国已经从短缺经济时代进入了基本物质过剩、精神诉求不足的时代。 虽然金融服务的供给由稀缺过度变化，但适应人们行为方式变化的金融诉求尚未得到有效满足。 金融服务方法没有随着顾客诉求的变化而升级。 例如，顾客以呼叫和邮件为尊重服务，现在对商业营销感到厌恶和骚扰，但各种金融、金融机构的营销电话和邮件依然满天飞。 从顾客的选择来看，风险投资、创业投资日益兴盛，资本市场日益完善，互联网的中心化使得顾客呼声的主导作用越来越突出，初创科技公司烧钱的顾客模式越来越激烈，顾客的选择越来越多，转移价格越来越高。

当顾客行为的变化波及到公司经营时，商业逻辑发生了根本性的变化。 第一，公司盈利期限延长，顾客空前地站在舞台中央，顾客的需求成为产品创立的源头，逆向定制成为趋势。 以前公司和对手竞争，但现在需要追赶顾客的脚步。 第二，互联网渠道和科技手段大幅降低了公司的运营价格，金科玉条的二八法则逐渐被打破，长尾客成了公司争相抢夺的盛宴，八二法则成为现实。 第三，领域边界越来越模糊，公司触角被重新定义，逐渐形成以顾客为中心、以场景为半径的平台型生态圈。 第四，商业增长曲线发生了根本性的变化，全链条制造流通体系和投入力度以前传下来的线性增长曲线逐渐被抛弃。 互联网经济往往以终极的客户体验验证产品的功能性和可用性，实现从0到1，通过互联网的低价、滚雪球的扩张，实现从1到n的爆炸性客户增长，最终实现投入、生产的非线性增长。

在顾客行为和市场环境发生根本性变化后，许多公司的经营逻辑和管理方法没有尽快调整，不可避免地会导致冲突，银领域也出现了一点点的不适应。

客户层面

长尾客户过去因无法用收益覆盖价格而被银行忽视，这成为了互联网公司抢占参与者用户的来源。 它们抢占了各类线下场景和顾客入口，通过小额高频支付业务完成了生态圈的闭环结构。 为了维持顾客粘性的高频支付业务消失，银行越来越远离顾客，特别是年轻顾客，也有成为产品供应商的危险。 更令人担忧的是，如果失去新一代年轻顾客的青睐，银行金字塔顶端有价值的顾客的根基将变得不牢固。

/ h/信道面[/s2/ ]

银行大部分客户已经从网上转移到网上，例如招商银行85%的零售客户在APP，网点客流量不到3%，这种趋势还在持续。 但是，大部分银行仍然以基于网点间交流的客户服务体系制度和管理方法为主，网上客户服务和管理体系的完善没有得到足够的重视。

产品方面

银行注重以投入产出比的财务视角衡量产品价值，产品创立和经营战略多陷入以产品为中心，利润高的产品被过度营销，利润低但顾客真正需要的产品诉求往往不能满足 组织结构相互分割，部分顾客投诉产品部门之间、产品部门和顾客部门缺乏相应的协同联动，无法令人满意。

在与客户的交互中

银行往往重视前端、轻中间的后台，重新销售产品、轻售后服务，重视单一环节、轻航空旅行服务。 这可能是因为以前分行主导的网上服务存在着客观的环境，但现在在系统和平台主导的网下一体化服务体系制度中，很多问题凸现出来。

这些冲突和不适应，集中强调了金融服务诉求和供给存在结构性失衡，实际上是银行历来流传的服务理念、管理方法和不断演化的客户行为方式与金融诉求之间的矛盾。 基本上，这是银行无法与时俱进，因顾客而异，忽视了顾客体验这一商业模式基础的结果。 因此，从诉求方的顾客体验出发，推进金融服务供给方的结构改革势在必行。

从哪里开始提高客户体验？

去年，针对宏观经济增速减速、金融媒体脱钩、利率市场化、金融科技四大因素叠加的冲击，招商银行提出以服务升级为路径，推进轻银行一体两翼战术变革。 近年来，招商银行在批发金融方面通过推进扁平化、专业化、集约化体制改革、建立分层次客户集中经营体系、构建交易银行和投资银行两大产品体系等方法，提高了客户服务的专业性和客户诉求的响应速度。 零售金融客户服务体系制度也进一步完善。 随着近几年科技应用和客户行为变化的加快，招商银行提出了进一步打造最佳客户体验银行的转型目标，以服务升级为客户体验为焦点，以金融科技为核能推进转型进入下半场，从根本上解决了影响客户体验的逻辑性、基础性问题

我们定义的顾客体验是基于顾客在互动服务全过程中的主观感受和对所享受服务的感性认识的态度。 从顾客的角度来看，顾客体验主要包括三个层面。 第一个层面是服务的功能性，处理痛点，满足基本诉求是顾客体验的基础。 第二层是服务的可用性，全程顺利采用，各方面感到方便，这是顾客体验的保障； 第三层是超越期待的服务，满足阴暗的诉求，获得卓越的体验，感受惊喜、感动，是顾客体验的升华。 从银行的角度看，顾客体验主要体现在三个方面:发挥专业、专业能力，立足根本，处理顾客的金融诉求，为用户创造价值； 态度、顾客体验不是小事，认真倾听顾客的声音，让顾客决定产品战略的观点，站在顾客的角度，为用户深入思考，满足顾客的深刻诉求和阴暗诉求。

银行要提高顾客体验，具体需要从哪里开始？ 我们认为核心在于与时俱进，随顾客而变化。 也就是说，必须顺应时代的变化、顾客的行为方式和金融诉求的变迁，以顾客为中心，从各个方面适应性地变革银行以前传承下来的经营管理体系。

银行的经营理念发生变化

银行必须从顾客思维转换为顾客思维，重新定义金融服务的边界。 长期以来，银行都将经营中心放在持卡顾客身上，在顾客行为引起商业逻辑变化后，银行必须摆脱账户束缚，建立顾客思维，追求经营流量水平的提高，特别是被下一代的年轻顾客所封闭 招商银行正在通过内建平台、户外场景、流量经营战略，构建新的开放式金融服务生态系统，并向网络开放型业务模式转型。 银行为了摒弃单纯以客户金融资产管理( aum )为用户群的传统思维方式，更加重视网络意见领袖等超级用户的影响，根据不同客户的诉求提供差异化的服务方法，建立了全客户群服务体系制度 然后，银行必须确立顾客优先的方向和文化，摆脱只追求短期财务指标的怪圈，以提高顾客价值和体验为目标。 只要顾客体验扎实，财务结果自然会化为泡影。

银行的经营重点必须从以据点为中心、以卡为载体转为以APP为中心。 在移动互联网的背景下，用APP代替银行卡是不可逆转的时代潮流，就像在电子化的背景下银行从存折时代进入了银行卡时代一样。 这是顾客行为的进化，我们能做的就是跟上顾客的脚步。 23年前，招商银行成功推出漫画，即使在背后有以顾客为中心的服务理念推进的今天，我们依然坚定不移地与顾客站在一起，决心自我革命，告别银行卡时代。 与多家银行将APP作为交易工具不同，我们从战术的高度将APP建设在用户经营与服务的平台上，通过各方面提升客户体验，构建金融服务的生态平台，提高招商银行APP和掌上生活APP的月客户水平 银行各分支机构、线上网站也要配合APP战术进行相应的转型，打出线上服务温情牌、人性化牌，最终建立线上与线下一体化的全渠道服务体系制度。

顾客体验优先，银行必须打破以产品为中心的藩篱，建立产品整体的服务体系制度。 银行必须重新树立以顾客为中心的服务理念，重复产品必须为顾客服务，必须按照顾客的真实诉求，匹配相应的产品。 顾客体验优先，也要求银行打破竖井，通过顾客之旅地图的关键节点，通过流程改造和运营体系变革，提高顾客服务效率，建立全旅顾客服务体系制度。

银行的快速发展动力发生变化

科学技术是顾客体验飞跃的工具，也是公司在新的商业逻辑下迅速发展的中心动力。 长期以来，银行的成长主要依赖于人工积累、垒资源、铺货营销等以前流传下来的方法，线性成长特征明显，科技应用意识不强。 但是，在新的工业革命全面袭来的今天，科学技术的力量包括经济、社会、生产、生活在内，正在重新构筑世界。 技术已成为推翻银行商业模式的唯一因素。 顾客的行为随科学技术而变化，提高顾客体验也必须由科学技术驱动。

银行推进金融科技变革，需要从基础设施、it与业务融合、人才结构、创新机制等方面全面瞄准金融科技公司。 招商银行加大了对金融科技的投资，使金融科技建立了战术变革和最佳客户体验银行的核能。 所有业务、流程、管理都要用金融科技手段进行再造，整个组织、各个管理者、所有岗位都要用金融科技的思维方式进行重新武装。 我们正在建设金融科技基础设施，重点建设移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等五大基础能力。 金融技术的变革关键在于应用。 我们建立了it与业务的融合机制，开始将金融科技的理念和手段广泛运用于客户服务、业务营销、风险管理、流程改造、运营体系重构、价格管理等各个方面。 我们将紧紧以顾客诉求为中心，深入融合科技与业务，以科技敏捷推进业务敏捷，创造最好的顾客体验。

当然，金融科学技术并不冷漠。 无论时代多么进步，银行服务依然是人，科学技术越发达，越需要充满温度的人性化服务。 科学技术代替不了爱，但可以传播爱，可以借助科学技术的力量，拉近银行和顾客的心距。 银行还具有网上网站和顾客管理者人性化服务的天然特点，因此不仅要将金融科技嵌入网站服务中，还要将人性化关怀融入科技应用中，温暖科技与银行交流的所有心灵。

/ h/改变银行的管理方法[/S2/]

管理作为提高顾客体验的体制结构保障，必须根据顾客体验优先进行大致的变革。 目前，银行监管方法的逻辑仍需要停留在银行卡和在线网站的基础上，转向以APP为中心、离线协作的监管方法。 银行要加强顾客的吸引力，从内外顾客的角度优化产品创办和业务流程，提高管理效能； 用服务对象评价服务者的方法优化评价机制，加强反馈管理。

管理方法的基础是公司文化。 银行可以尝试建立开放、平等、创新的公司文化，打破严肃的层级机制，建立赋予组织一点灵魂和活力、能量的组织。 招商银行正在探索在金融科技相关团队内构建新的组织文化。 例如，业务团队和it团队共同工作，试行网络公司的管理方法，听到炮火的士兵呼叫炮火，将决定权交给客户和一线员工。 我们建立了创新项目孵化平台，推动员工脱产组建小团队进行内部创业，激发了年轻一代的能动性。 我们利用互联网的方法发挥自下而上的力量，发现和处理制约顾客体验提高的各种问题，从内部打破蛋壳，孵化出新的生命。

作为银行管理核心的一环，风险管理也必须为提高顾客体验做出贡献。 风险管理者容易陷入风险控制与顾客体验存在自然矛盾的误区，提高顾客体验意味着放松风险标准。 事实上，加强风险管理和提高顾客体验本质上是一致的，风险管理以专业的眼光、顾客的眼光，以身作则地寻求最优解是很重要的。 顾客借了钱就得还。 银行不顾风险，大体上为用户进行杠杆化。 如果公司因此倒闭了，顾客体验一定不好。 有时候，客户对自己的诉求也不清楚，所以需要银行发挥专业价值。 就像汽车被发明之前，顾客只能想到更快的马，但福特满足了发明汽车、提高出行效率的根本诉求，创造了非凡的体验。 今天，大数据、人工智能、区块链等金融科技手段为风险管理提供了更先进的工具，银行可以更准确地识别客户，创建kyc，更好地评估和经营风险，更快地应对客户的诉求。 招商银行注重客户体验，重构风险管理理念和方法，成为更了解你的银行。 (文/田惠宇招商银行行长) )。

来源：企业之窗