“北京瑞华嘉诚国际投资管有限企业指出五项文案之二：流程管理”

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简单地说明一下过程管理，实际上所有人都有事，所有人都在做 我可能比大多数人更热衷于过程。 因为处理公司效率问题的过程很重要 我总是在想为什么过程管理是我们很难做到的。 文化可能是借口。 因为中国人的行为方式决定了我们更喜欢这个过程 但是，如果看到海尔、华为、联想等成功解决了流程的中国企业，总结一下，流程管理是可行的 实现过程管理需要改变管理的习性。 简单总结三点。 一是打破职能习性。 二是培养系统思维的习性；三是形成注重绩效的公司文化 打破职能习性 职能导向侧重于职能管理与控制，关注部门的职能完成度和垂直性的管理控制，跨部门的职能行为多不完善有机联系 时间标准不明确，这个最重要的业务标准通常由本部门主管领导一时明确，这大大恶化了主管领导的业务量，也因为标准不明确，导致整体工作效率大幅下降。 因此，我们必须打破职能的习性 培养系统思维习性 面向过程的重点是目标和时间。 也就是说，以顾客、市场诉求为导向，将公司行为视为整个流程的流程集合，管理、控制这个集合，强调整个流程的协调和目标化 所有业务都是流程的一部分，是流程的节点，必须满足整个流程的时间要求。 时间是整个过程中最重要的标准之一 因为这是以过程为前提的，所以通过以时间为基本坐标，我们需要系统地考虑问题，而不仅仅是自己所属的部门和位置。 我们需要学习系统性的思考，形成注重绩效的公司文化 每个人都有一个市场，每个人都面对一个市场，在实施流程导向中激励各成员共同追求流程绩效，注重客户诉求的价值是海尔实施流程管理的一种教学方式，该方法恰恰形成了以业绩为导向的公司文化 通过让员工了解的概念，鼓励每位员工参与流程创新，重视员工的建议等，完成这个艰难的管理方法的变更。 没有这种文化氛围，过程管理只能是形式上的。 这也是中国许多公司引进流程创新无法成功的根本原因 北京瑞华嘉诚国际投资管理有限企业指出了公司治理工作的五个副本 总之，公司的管理副本包括计划管理、过程管理、组织管理、战术管理和文化管理 这五个副本有增加的关系，公司要求依次实现这些管理副本。 换言之，首先处理计划管理的问题，然后处理过程管理的问题，其次是组织管理，其次是战术管理，最后是文化管理 战术管理和文化管理是更高层次的管理，不能颠倒这个顺序，不能混乱，也不能只做一个而忽视其他 优秀的公司管理，需要这五个文案协调快速发展，协同作用。 这五个副本的协同是公司的系统能力 拥有系统能力的公司想要核心能力 / h// h// h// h// h// h

来源：企业之窗